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国内服装企业亟需改造

编辑:币安交易平台app下载   字号:
摘要:国内服装企业亟需改造
企业制度太多空白、空位,当制度流程执行不力的时候,我依然坚持自己的第一观点:改造制度优先,指责员工在后。先检讨流程,胜过无休止的协调会。

分工不明

在一家服装公司的部门职责中,市场、渠道、商品三大部门,对最重要的销售任务,都有分工。但统计一下,3个部门共计有9项重要的职责,其中有6项是多部门共同负责,占比达到2/3。

于是,如果生意不理想,如上的部门职责划分,不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调,才是怪事。

市场部埋怨价格和促销不到位,甚至埋怨采购品种和订货计划失误,导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖;渠道为了制定和策划销售特卖活动,肯定要做大量的销售分析和市场分析,等于重复市场部的工作内容,同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理,自己却要与其他部门协商决定;商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略,做4次大型活动与做1次大型活动,其采购的商品品种数量肯定不一样。同时,产品的质量问题,多涉及售后政策和百货公司的服务政策,商品部本身较少管理这一领域,由其负责,结果不得而知。

如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分,你中有我,我中有你,你牵扯我,我牵扯你,你影响我,我影响你。如果出了问题,根本没办法分清楚责任,只有吵架、推脱,于是我们的领导才想到了,是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度?

如果不改变部门职责中的错误交叉,苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”,那么配合上出现一点点差异,协调会、沟通会就是不可避免的。

全能岗位

执行不力、相互指责的另一源头,在于岗位职责划分错误。

由于部门分工不清,职责存在交叉,于是很多重要的岗位,实际上最后变成了“全责岗位”,大量的培训,意在培养大批符合全责岗位的“全才人员”、“全能人员”、“金牌人员”。

曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责,洋洋洒洒21条,光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时,没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。

两天时间才巡查完一家门店,效率何在?再看他们的终端店长职责,也是“全责”岗位的典型。管理层安排给店长的大量工作,是不应该由店长来做的,包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。

不是店长的执行力不行,而是管理流程与制度出了问题。决胜终端,应该“解放店长”,不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物,问题的关键不在于培训是不是实操实战的,不是店长的能力高与低,而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。

“全责店长”的做法,在管理上出现缺陷,尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。督导部、零售部、市场部,以及加盟商、代理商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么?因为你没有建设“科学零售的管理体制”!如果你有,你将大大减轻对人的依赖。店长目前做的大量的工作,应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端,“终端标准化”的核心点也不在终端,而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系,累死店长,也做不到标准化!

我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。

要种出一样的标准化粮食,有两种方法:第一种就是建设一个现代化的农场,把所有的工作进行科学有效的分工,育种的专门育种,播种的专门播种,浇水的专门浇水,除草的专门除草和施药,收割的专门收割。在现代化农场中,也用1000个农民,但是他们每一个都被分到不同的步骤,被职业化,每个人负责相应的工作,之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。

第二种做法,我们把1万亩地分给1000个农民,每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”,“全能农民”,从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获,这个农民什么都会,最后也是1万亩的产量。

如果一个农民走了,意味着10亩地没了,如果走了100个农民,意味着我们1000亩地没了。把1000个农民打造成“金牌农民”,通过1000个人,每个人种10亩地,完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化,我称其为“伪标准化”。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”。这就是为什么很多企业,这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”,制度写了一大堆,不断开会讲“标准化”多重要,却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化,与现代化科学零售标准化的本质相差甚远,是南辕北辙的。

制度空位

一个制度如果在员工正常执行过程中,没有出现企业所期望的结果,这个制度就是“伪制度”,这个流程就是“伪流程”,这个标准就是“伪标准”。

广州有一家连锁大型零售连锁店,最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误,导致付款延迟与误会,供应商、采购部十分不满。

本着“出了问题,永远先找流程上的问题,其次再找监督上的问题,最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言,他们通过审查流程,发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程,为什么频频出错?难道是保安没有按规检查吗?难道是员工的责任心不够吗?

原来,尽管采用了国际公司的红线收货原则,但他们的收货外区又窄又小,员工培训时间短而技能不熟练,导致收货区多家送货时物品太多,码放区分不清,点数有误。

于是结合现状,他们把收货流程改成了“abc三区”收货,错单率大大下降,由20%下降到2%。流程经过三次大改造,三次小改动,错单率降到每家店每个月不超过2单。

运行6个月后,财务部撤销了核单组,各个部门再也不需要为收货错单开会,自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。

“科学零售”管理理念,其中重要的一点是:流程能不能做到让最傻的员工都不出错?

管理的目的,执行的结果,更重要的是依靠公司“制度本身的质量”高低——既然人的素质能力有高有低,制度的质量也一定有高有低。不能什么事情执行不力,就一棒子先指责员工的能力与意愿!而应该第一检讨制度,第二检讨制度,第三还是检讨制度。

某童装企业的现行管理制度,进货时机、进货原则等一大堆的阐述,但10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量?什么叫进货太多?什么叫进货太少?根据销售数据做进货判断,怎么判断?同样销售了50件,究竟进45件合适,还是进55件合适,还是进60件合适?

而另一家企业的《商品销售预留流程》也是一个管理制度,这是“科学零售”体系下制定的流程。制度表述非常清楚、完整,非减价期间和减价期间,这是非常明确的,公司的价格何时减价,有开始、有结束,任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。

一般情况如何处理,特殊情况如何处理,甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例,都做了详细的规定,员工只要照着操作就好。

如此定量的流程,只要员工有一定的文化水平,稍加培训,都知道该怎么做。流程清晰,操作明了,过程完整,正常与意外全部考虑在内,这就是留货方面的工作指南。员工与管理者职责分明,出现问题,可上溯到人,谁有理由推脱、解释?只有一条路留给员工:执行好流程,管理者尽责。

企业制度太多空白、空位,当制度流程执行不力的时候,我依然坚持自己的第一观点:改造制度优先,指责员工在后。
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